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      1. 中國糧油學會 . 永紅展業集團旗下展會

        馬西國:對糧機行業戰略發展的思考河南省面粉分會馬西國  近三年來,面粉行業的突飛猛進,給糧機行業帶來一片繁榮,高速的發展帶來企業數量的猛增,現在大小的糧機企業估計有250家

        專家解讀

        馬西國:對糧機行業戰略發展的思考

        2017-04-07 09:43:41
        馬西國:對糧機行業戰略發展的思考
        河南省面粉分會馬西國
          近三年來,面粉行業的突飛猛進,給糧機行業帶來一片繁榮,高速的發展帶來企業數量的猛增,現在大小的糧機企業估計有250家左右,這么多的糧機企業,大的不多,能與跨國公司進行競爭的不多,大多數廠家都在技術含量、附加值較低的常規清理設各制造領域,生產領域相對過剩,以價格戰為主要手段進行市場競爭,致使國內絕大多數廠家微利甚至出現虧。我們預計在未來5年內將是行業整合加劇,市場集中度快速提升的關鍵時期,糧機行業全面整合的帷幕已經拉開。
          在改革開放的20多年的發展過程中,我國糧機行業得到了長足的進步和發展,規模排世界前列,不少良機產品從技術到數量己居世界領先地位,大多數糧機設備的耐用性接近或超過國際水平。但是,真正體現行業競爭力的高精尖產品及重要設備的一些部件的精度仍較薄弱,特別是一些設備的材質,加工精細度,設備的工藝性細節與跨國公司比較還有差距。目前的企業情況是“有規模,缺實力”,“有數量,缺精度”,“有速度,缺效益”,“有體系,缺原創”,“有出口,缺檔次”。我們糧機行業只求銷售數量,不求質量,不求效益。我國糧機行業的原創性技術創新成果很少,比葫蘆畫瓢的模仿能力很強,很多設備到我們的消化過程中有意的被簡化省略了。其工藝性能大大降低。另外以客戶為中心的理念還沒有扎根與企業之中。下一步,糧機行業要有機的進行企業價值鏈的整合,堅持“品牌、質量、創新”的方針,產貿結合,全面進入國際市場領域。
          本文羅列一些企業戰略發展的一些新觀念,旨在讓大家重視自己企業的方向與戰略,能使自己的企業在市場上持續穩定發展。
           一、企業不論大小都要有自己的戰略?,F在有一句話:商場如戰場。激烈的市場競爭,不是你死就是我活。但還有一句話:商場畢竟不是戰場,商戰中除了競爭還有合作。有一本書叫《贏在戰略》中說:如果我們的企業失敗了,最大的可能是我們的戰略錯了,贏,就在戰略。大企業、小企業都務必要有自己的發展戰略或策略。
          對于一只沒有航向的船,任何方向的風都是逆風。企業在商戰中乘風破浪,擴疆拓土,保證他使在正確的方向上,靠的是企業決策者制定的戰略。
          戰略意味著唯一,行業的第一只有一個,不做第一但可以做到唯一,每一個企業都有可能通過創新做到市場的唯一,糧機行業已有一些廠己經做到了。戰略意味著機會??辞遐厔葑プC會,抓住屬于自己的土地,實實在在的耕耘,就一定能成功。戰略意味著選擇,選擇什么樣的目標客戶,選擇什么樣的賺錢模式,選擇對了,就能領跑市場。
          今天的大小企業在商場上刀光劍影,經常面臨生存還是死亡的選擇。就象非洲大森林的獅子和羚羊,每天都在想一個問題:獅子想追上羚羊,而羚羊不想讓獅子追上。誰的戰略更好,誰就能生存到最后。
          二、中國加入WTO的后過渡期,跨國公司在華的投資戰略己經明顯的調整,我們糧機行業應從中學到什么東西,羅列幾條供與會者參考。
          1、直接貿易更節約成本。由于關稅的降低和非關稅措施的取消,使跨國公司可以采取直接貿易的方式擴大市場份額。在后過渡期內,內銷比例的限制和國內市場的不斷擴大,跨國公司具備了產品的內銷制度和市場條件,于是跨國公司從渠道銷售轉向渠道控制,實行直銷成為必然選擇。采取直接貿易和生產的戰略,有利于跨國公司一體化的經營模式,從研發、生產、銷售、維修,各個機能部門將組合成一個大單元,建立更高效的經營體制,大大的縮短廠家和用戶之間的供應鏈,達到縮短供貨時間和減低物流成本的目的。
          2,服務業投資成為重點??鐕驹诶^續加強與制造業相關的服務項目投資的同時,許多現代服務業如銀行、保險等將成為他們投資的熱土。
          3,外商獨資企業迅速發展。隨著跨國公司對中國市場由陌生到熟悉,政策環境由緊到松,跨國公司在投資方向上越來越傾向于建立獨資公司。在后過渡期內,跨國公司為了避免出現與中國國內合資伙伴之間產生利益沖突等不利影響,在中國己經取消對獨資企業產品內銷限制下,他們將更多的采用獨資的方式進入中國?,F有合資、合作企業通過股權收購等方式轉為獨資,即使新合資的也一定使外方絕對控股為前提,即使在合資時中方控股的企業,在擴股時也要設法增加外方股份份額,成為大股東:有的跨國公司干脆收購中方股份,變合資為獨資。另外,今后跨國公司將更多的采用的投資方式是收購、并購,實現擴張。
         ?。?加強地區總部建設??鐕就ㄟ^地區總部建設,就近管理和協調在華業務整合內部資源,提高運營效率。通過把研發、生產、銷售等功能結合為一體,擴大在華的服務和管理功能,延伸產品開發、系統集成、產品試銷等方面的經營范圍。
          5、由個體竟爭向“戰略聯盟”轉變。從90年代以來,合資、合作、特許經營、戰略外包等“合作競爭”戰略開始取代傳統的“個體競爭”。“合作競爭”的戰略聯盟正在告別“損人利己”的競爭時代,走向互相雙贏的新時期??鐕撁松婕暗礁鱾€行業,不論是競爭對手,還是大國巨頭,不論是發達國家的企業還是發展中國家企業,都從長遠的市場利益出發,搞戰略性的聯盟、跨國并構、戰略協作。例如:如法國雷諾和日本日產汽車公司,采用互相交叉持股的方式,結成戰略聯盟,雷諾出資54億,持有日產的44 %的股權;日產以同樣的出資持有雷諾的15%的股權,雙方既不兼并也不重組,兩大公司的董事會、經營委員會、品牌標識都獨立運作,但兩個公司的產品組合、技術開發、市場營銷、采購網絡等方面優勢互補,資源共享。致使戰略聯盟的雙方的生產規模、經營效率、盈利能力、股票價格得到了明顯的提高。近年來,跨國公司在我國的一系列戰略重組包括柯達和樂凱、日產和東風、大眾和一汽、奔馳和北汽的合資和合作都是雙贏戰略聯盟的成功體現。
          跨國公司深入中國經濟,是中國經濟融入經濟全球化潮流的過程遠的有汽車、IT,電信等行業,離我們最近的有瑞士布勒公司,日本佐竹公司,還會有更多的外國企業進入糧機行業。糧機企業和跨國公司要互相學習,真誠合作,公平競爭。在持續不斷的學習合作競爭過程中,在中國和國際市場上,中國企業和跨國公司都得到發展,都取得成功。
          糧機企業的同仁們,你從以上所說中的到什么啟發!
          三、關于價格戰問題。怎么評價糧機行業兇猛的價格戰,大家各有見解,爭論不休。管理大師科特勒講,是微利時代到來的象征。美國一位學者講,價格戰已經成為營銷的一把利器,可以克敵,也可以傷己。我國的很多行業都進入了價格戰的旋渦,而且樂此不彼。把價格戰當作企業競爭的主要手段、獲取市場的唯一工具。并在指導思想上過渡關注市場占有率,忽視企業技術創新,管理創新,從而導致企業的失衡發展。
          為什么我們的很多企業把精力集中在價格戰上?而不把精力放在市場細分上?比如成本領先或某一類產品的領先上?很多企業的市場戰略和價格戰略趨同,都想用簡單的價格戰來占領競爭對手的市場(因價格戰簡單而短期有效)。
          為什么很多數的企業都在喊增加產品的技術含量,就是在研發等方面舍不得進行投入,覺得這樣的方法來的太慢,不如價格戰來的快
          大家都在看別人怎么做,然后在換種說法,做同樣的事,結果是家家都一樣,大家都沒有錢可賺。
          建議企業家要仔細的研究市場,細分市場,做出層次不同的產品來滿足不同消費者的需求,成為某一細分市場的老大。不要在價格戰上打主義。
          價格戰會不會停下來?您從以下案例中會的到啟發。
          90年代以前,防風打火機一直是日本的天下。我國溫州有少量企業生產打火機。后來歐美的中間商看中了溫州的成本優勢,找上門來訂貨,盈利機會出現,使溫州的打火機企業一下子從500家猛增到3000家供應量迅速增加,引起了價格戰。一路下跌的價格迫使企業只能通過壓縮成本或推出新產品來生存。兩年后2500家企業倒閉了。只留下500家競爭高手,他們生產的防風打火機成本低、式樣新、占據了國內80%,出口90%的市場,日本老大的打火機企業80 %倒閉了。從500家到3000家又到500家的競爭過程,引發了我們對市場機制的思考。
          自由進入是市場機制發揮作用的前提條件。在市場經濟條件下,市場主題獨立的對生產什么、生產多少、如何生產等問題做出判斷和決策,并承擔決策后果。當生產防風打火機有利可圖時,企業紛紛上馬,供過于求導致競爭白熱化。有人把這成為“無序競爭”主張由政府來干預過多的企業進入,以避免惡性競爭,基本辦法是實行市場許可制。事實上,一旦扼殺自由進入權,企業需通過關系獲得進入的特許權,它們就可以憑借壟斷地位控制加工或產量,賺取壟斷利潤,窒息創新動機。并會孽生了政府的腐敗。
          價格競爭是市場競爭的基本形式。當供求失衡時,如何恢復供求平衡呢?溫州遵循的是一個簡單的市場法則:廠商競相降價,搶占市場份額。有人說降價競爭導致一批企業倒閉造成資源浪費。那么如何限制這種惡性競爭呢?一種辦法是搞配額制,由主管部門向企業下達生產配額,把供應量控制在需求量以下,其代價是相當一部分生產性資源閑置,并會引發企業走關系,造成腐敗。另一種辦法是由政府定價或行業協會商定自律價,避免價格發生“雪崩’,,但其代價是導致壟斷,降低效率。價格競爭雖然有人歡喜有人愁,但它給每個廠商提供公平戰勝對手的機會。溫州打火機市場經過慘烈的價格競爭,留下500家于最初的500家不可同日而語。他們都是競爭對手,并可以與日本的老大一爭高低。所以市場經濟條件下價格競爭是恢復供求平衡的有效方式。
          優勝劣汰是實現產業重組的有效途徑,價格競爭的結果是適者生存,一批價高質次的企業被逐出市場,2500家打火機廠關閉就是一例。于是有人認為這么多家企業一下子倒閉了,對社會來說是資源浪費,因此主張對弱者進行保護。其辦法是:一是通過對強者的肢解或限產為弱者留口飯吃,這會削弱強者的競爭力,使強者活不好;二是對弱者給予必要的補貼或其他政策支持,但這會弱化企業的預算約束,使弱者死不了。一旦政府干預下,好企業活不好,差企業死不了,那么不合理的產業結構就會被固化,不僅削弱了產業的競爭力,而且會導致更大的資源浪費。在溫州,當打火機市場出現慘烈的競爭時,政府沒有干預,而是讓企業在價格競爭中自己決定自己的命運。優勝劣汰后,被淘汰的企業并沒有銷聲匿跡,而是圍繞強者重組產業組織。勝出的成品廠成為產業的領頭羊,許多倒閉的成品廠成為領頭羊的零配件配套廠。這樣由市場篩選出的分工體系,不僅大大降低了產品成本,強化了價格優勢,使行業的領頭羊越做越強,而且每個零部件廠的技術進步其他成品廠都能分享。
          可見在市場經濟條件下即使從良好的愿望出發,超越了裁判員角色,過多政府干預也會損害市場效率。而保護市場進入權,讓價格機制來篩選市場參與者,維護優勝劣汰的市場法則恰恰是市場機制進行資源最有配置的重要條件。
          各位同仁,在市場機制下的糧機行業會是什么情況?
          四、什么比利潤重要?企業求利潤是天經地義,長期不贏利的企業不是好企業,也就失去了存在的必要條件,企業必須自己養活自己。
          1,企業原則比利潤重要。每個企業都有自己固定的經營模式,經營模式中最重要的是企業原則,比如一個折扣店最重要的原則是低價格,他就要求企業要從各方面去達到這個目的。一般從三方面入手:降低采購成本;降低運營成本;保持合理利潤。
          但折扣店每天都面臨這樣的誘惑:提高很小的利潤率,消費者也感覺不出來,企業的利潤就會大增。這樣的“改進”讓企業增加了短期利潤而丟掉了企業經營原則:永久性低價格。漸漸的,與其他企業沒有了區別,與其他企業趨同,企業的長期利潤將得不到保證。
          我們的很多企業,也為自己定了很好的企業原則,比如走高質量高價格的原則,但在產品買不出去時,抵不了市場誘惑,降低價格,慢慢的降低了自己的產品質量使自己的產品從此抬不起頭來。
         ?。?、滿足客戶需求比利潤更重。盡管廣告宣傳,更換包裝,策劃營銷,有時能把一些對客戶沒有價值的東西買出去,但這些機會己經很少。要十分的相信,做出好產品,提供客戶驚喜的服務,真正為客戶解決問題,比獲得短期利潤更重要。
          3,放棄短期利潤追求企業和行業的成長。企業處于發展期,行業也在成長,這時候的企業如果滿足與牟取利潤而不著眼于企業的增長,很可能失去發展的機會,被知道這個道理的企業搶占先機。
          面對利潤和增長的選擇,你的企業怎么選擇?
           五、合作戰略,雙贏之道。面對加入世貿及經濟全球化,國際、國內企業重組,強強聯合,閉門造車是不行的,我國糧機制造業要想在未來有更大的發展空間,應更進一步融入國際制造業中。當今企業的競爭,不是單個企業的較量,而是企業間價值鏈的競爭。合作的目的是彌補價值鏈中的簿弱環節,更好的開展與競爭對手的競爭。競爭是合作的基礎,在競爭中獲得優勢,才有合作的權利和基礎。
          現在有實力的、有思路的糧機企業的老板們,不是自己投資擴大企業規模,而是設法同國際、國內的企業合作,通過合作提升企業競爭力,借助民營資本、金融資本、實現資本的多元化,積極參與糧機行業的聯合、重組和整合。以建立集團為主導,通過戰略合作,建立分工合作體系。通過一系列的戰略重組,合資整合,把視野投向海外市場,實施走出去的戰略。這樣可以大大緩解國內直接竟爭的壓力。
          糧機企業要從生產導向轉為市場導向、營銷導向、服務導向。集團的銷售量的增加,會給服務帶來壓力,服務體系不完善會影響銷量的增長。服務是產品的一部分,做不好服務的企業,不可能形成長久的競爭能力。
          六、關于多元化問題。企業小的時候是專業化,大的時候一定會多元化,集團可以多元化,單個企業應該專業化。因為專業才能把產品做精做專做的成本最低。集團必須多元化,要優化資源配置,要使資源效益最大化,才能作大做強。糧機行業的小廠多,要做專做強,把自己的產品做成精品,走強強聯合的共贏之路,才能有一個大的發展。
          七、不求第一,求唯一。在同質化的市場,推出新產品,建立產品的差異化是超越競爭對手的好辦法。
          不能用老眼光、老思路進入一個已經發展起來的行業,否則無法同那些己經取得成功的老企業競爭。我們可以細分市場找出縫隙,通過橫向選擇看那個行業的市場空間大,因為只有大的市場才能孵化大企業,然后再從自己的角度給這個行業重新下定義。同時從縱向上看自己能夠提供的服務點,分析這個點的空間是否足夠發展,以定義行業或革新業態。做不到第一就做唯一,從唯一往第一做。
          八、行業發展的結局——三分原則。最近美國學者寫了一本書叫《3法則》作者通過對歐美許多產業市場競爭、淘汰、發展過程得出了如下結論:一是在自由經濟狀態中,任何行業最后都要形成最后幾個巨頭;二是任何行業最后都會通常會保有三個企業瓜分絕大多數市場,不會比三個多業不會比三個少;三是作者理出行業內五類企業模式:全線通才,組合通才,產品專才,市場專才及超級縫隙專家;四是從全球化視野看三分原則;五是企業得陷阱在那兒;六是通才企業與專才企業得生存之道:七是市場動搖和瓦解得過程中的主要不確定因素在那兒等。
              〈3法則》使我們想起了諸葛亮的《隆中對》,諸葛亮高瞻遠矚為劉備提出了一整套行動計劃、綱領和策略,并預言三分天下,勾畫出三國鼎立的藍圖。歷史的發展證明了諸葛亮的“天下三分”的預言是正確的。
          另外“三分天下”的觀點,早在1972年美國波士頓咨詢公司就提出來了。
          建議大家看看這本書,會對企業的如何發展有很好的啟發。
          九、面粉行業的整合對糧機行業的影響。近三年來,由于國家經濟高速發展,面粉行業由于進入的門檻較低,很多的投資者苦于找不到科技含量高的項目,再加上一些領頭的好企業導向及認為面粉行業是日不落行業的舊觀念,使眾多的投資者一擁而上。面粉的加工能力每年以2000萬噸的速度急劇上升,并且還有上升的趨勢。新建的廠都是大廠,設備工藝都很好,再加上投資者雄心勃勃,想做老大。使大、小廠面粉加工的比例在發生變化,預計將達到4: 6或5: 5.將來的面粉行業會出現三十到五十家大的面粉企業壟斷全國銷區面粉市場的情況。行業內大的企業,有能力在無形資產方面進行投入,質量穩,市場好,層次高。小的廠也有生存的空間,但處在低水平運行。面粉企業的運行規律是生產幾年就要新建一批,改造一批,淘汰一批。而這兩類的面粉企業將來在改造時對糧機的層次需求是不一樣的,有豐富資源的大面粉企業,對設備的需求是高檔次的,他們不會圖便宜去買抵擋次的設備。這就對糧機企業提出了要求,要有現代企業管理的制度,產品要升級,服務要到位,要擴大品牌知名度。各糧機企業的同仁們,你未來的發展的目標和戰略是什么?戰略確定之后,你的路怎么走?
          十、國內糧機企業向跨國公司學什么?跨國公司進入中國十多年來,已經對中國的環境、文化、規則非常熟悉,他們在不斷的調整自己的戰略,不斷的活應新的經濟全球化的要求。遠的不說,本行業的瑞士布勒公司,日本佐竹公司就已經進行了戰略調整,將自己的工廠有機的聯合起來資源共享,降低成本。為什么跨國公司占據著糧機的高端市場并且銷售效果還很好,難到國內企業就做不出高端產品?一臺設備,如磨粉機,大家生產成本都差不多,為什么布勒、佐竹的價格就比我們高一倍!我們應該向跨國公司學習什么呢?
          第一,堅持企業戰略原則。高質量高價格,寧可不做,決不降價;決不以降質量,降價格。
          第二,堅持不懈的市場投入,品牌投入,服務投入,主要是無形資產的投入。每會必到,廣泛收集信息,多渠道宜傳企業。
          第三,不急功近利,短期行為。相信只要堅持不懈,一定會成功。
          第四,不斷調整組織結構,調整營銷策略,以適應市場需求。
          第五,建立嚴格質量管理體系,注意設備的細節、小零件,外觀、質量始終如一。
        以上建議,不妥之處請批評指正。

        永紅國際展覽(搜索"永紅國際展覽"公眾號關注)注:轉載請聯系授權并保留出處和作者,不得刪減內容。

        • 時間:2021年11月5-7日
        • 地點:北京·中國國際展覽中心(老國展)
        • 今天距"第十二屆IND中國糧機展"開幕還有
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